ЕНЕРГЕТИКА ПЕРЕЖИВАЄ ПЕРЕЛОМНИЙ МОМЕНТ – ФІНДИРЕКТОР «ХЕРСОНОБЛЕНЕРГО» ПРО РОЗВИТОК КОМПАНІЇ ТА ГАЛУЗІ

В енергетичній галузі іде реформа і енергопостачальним компаніям приходиться пристосовуватися до змін. Попри всі складнощі, «Херсонобленерго» впевнено розвивається, а керівництво компанії шукає нові шляхи її розвитку. Про сьогодення компанії та її перспективи, а також особисті плани на майбутнє розповідає директор фінансовий «Херсонобленерго» Юрій Дучев.

Юрій Дмитрович, з чого починалася Ваша професійна кар'єра? Як Ви стали фінансовим директором «Херсонобленерго»?

Я закінчив Одеський технологічний інститут харчовий промисловості ім. М.В. Ломоносова (нині Одеська Національна Академія Харчових Технологій) в 1991 році і почав працювати в цьому ж інституті завідувачем лабораторії технічних засобів автоматизації. Потім вступив до аспірантури і почав викладацьку та наукову діяльність. Моя перша освіта - інженер з автоматизації технологічних процесів - в загальному було не випадково. Основні фактори - це те, що я з юності хотів полегшити життя людей шляхом автоматизації, якихось важких ручних або рутинних процесів. І другий фактор - це вплив сім'ї, тому що батьки мої закінчили теж цей ВНЗ, а батько ще й 45 років пропрацював там. І, взагалі, я готував себе до наукової кар'єри. Почав писати дисертацію, займався впровадженням науково-технічних розробок на підприємствах переробної промисловості.

Але життя розпоряджається на свій розсуд. Дев'яності роки минулого століття ознаменувалися бурхливими подіями, крах Радянського Союзу, розрив економічних зв'язків колишніх республік, лавинна приватизація активів підприємств, відсутність державного планування. Все це впливало на вищу освіту. Почали з'являтися в побуті «невідомі» слова: бізнес, магістр, бакалавр, маркетинг ... Класичні ВНЗ повільно і важко підлаштовувалися під ринкові умови і ми, співробітники, разом з ними. В інституті я пропрацював 5 років.

У 1996 році уряд України взяв курс на поділ і приватизацію електроенергетичної галузі. Потужне виробничо-енергетичне об'єднання (ВЕО) «Одесаенерго» було реформовано, з неї були виділені електропостачальні компанії – «Одесаобленерго», «Херсонобленерго» і «Миколаївобленерго», – енерготранспортуюча компанія «Південні магістральні електричні мережі», «Південий регіональний диспетчерський центр» і генерація – Південно-Українська АЕС. І в цей момент реорганізації я отримав запрошення на роботу на посаду інженера в новому відділі при технічній дирекції акціонерної енергопостачальної компанії «Одесаобленерго».

Нові ринкові умови вимагали нових ринкових знань і навичок. Тому, коли з'явилася можливість отримати другу освіту, я з задоволенням, прийняв рішення на рік з відривом від виробництва поїхати до Києва та отримати магістерський ступінь в галузі управління бізнесом (MBA) в Київському міжнародному інституті менеджменту (МІМ-Київ), який в той момент був піонером і найкращим навчальним закладом за цим профілем. Це був 1999 рік. У 2000 році в рамках навчання я стажувався в США, в енергокомпанії CILCO в штаті Іллінойс. Після закінчення навчання, повернувшись в «Одесаобленерго» я остаточно пов'язав своє життя з економікою і фінансами, ставши спочатку начальником відділу тарифної політики, а потім і заступником фінансового директора. Пізніше, з 2006 по 2015 рік, я був виконавчим директором «Одесаобленерго».

У 2015 році Голова правління «Херсонобленерго» запропонував мені заступити на посаду фінансового директора цієї компанії, і я прийняв цю пропозицію.

Треба відзначити, що «Херсонобленерго» з історичних причин широко використовує комп'ютерну техніку, багато процесів проходять в автоматичному режимі. Також і більшість бухгалтерських проводок проходять в автоматичному режимі, після натискання «однієї кнопки». Тут я бачу одну велику проблему, яка стосується не тільки «Херсонобленерго» або будь-якого іншого обленерго – це зниження кваліфікаційних вимог до фінансово-бухгалтерського персоналу. Бухгалтери перетворюються в простих обліковців. І це логічно – навіщо бухгалтерам вчитися і бухгалтерів вчити, якщо все за них роблять комп'ютери і програмісти. Та й взагалі, не тільки в бухгалтерії, але навіть і в релейній службі вже не бухгалтер потрібен або релейник (фахівець з релейного захисту та автоматики), а фактично програміст-бухгалтер або комп'ютерник-релейник. Але при цьому, щоб бухгалтер робив свою роботу «однією кнопкою» потрібно, щоб армія технічних фахівців кожен день заносила дані про свої роботи, про час тривалості тієї чи іншої роботи, про товарно-матеріальні цінності, які використані в процесі роботи. Тобто частину робочого часу технічний персонал повинен займатися не натяжкою проводів або обслуговуванням трансформаторних підстанцій, а роботою з комп'ютером. І тут я бачу одну з задач фінансового директора – це баланс між необхідною і достатньою кількістю бухгалтерської та фінансової роботи, яку нам фінансистам допомагають робити «технарі». Але це також стосується бухгалтерів та економістів. Зовсім не соромно, а швидше за все необхідно і бухгалтеру, і економісту знати, що ховається за безликими номенклатурними номерами з багатотисячною вартістю. Чим відрізняється технічно і чому така ціна у масляного або вакуумного автоматичного вимикача, чому однакові трансформатори мають різну вартість, чому вартість опори ЛЕП 154 кВ в 10 разів більше, ніж вартість опори ЛЕП 0,4 кВ. І якщо в компанії є такі фахівці, які це знають, то вони – це справжній «золотий фонд» будь-якого обленерго.

Як розвивалася фінансова функція? Якою є роль фінансового директора зараз?

Роль фінансового директора і його функції багато в чому визначаються системою управління, яку хочуть бачити власники бізнесу. Як правило, один власник може мати кілька однорідних або різних підприємств і та модель управління або контролю, яку розуміє власник і визначає роль і функції фінансового директора. Взагалі в бізнесі існують дві основні моделі управління. Перша – це централізована модель або така, яка прагне до максимальної централізації. Ця модель є традиційною для України, її застосовують, наприклад, горілчані та енергетичні холдинги. Є також децентралізована модель. Яскравим представником децентралізованої моделі є британська компанія Virgin, створена як розсип максимально самостійних підприємств. Зрозуміло, що рівні прийняття рішень фінансового директора в першому і в другому випадку різні, але і наслідки цих рішень і відповідальність в другому випадку є набагато більш серйозними. В децентралізованої моделі фінансова оцінка підприємства є максимально простою – це прибутковість або норма рентабельності. Якщо підприємство не забезпечує ці показники, то власник досить швидко або продає або ліквідує його. У випадку з централізованої моделлю побудови бізнесу все набагато складніше. Для оцінки діяльності компанії потрібно враховувати набагато більшу кількість показників, для адміністрування цих показників необхідно більше персоналу, а продати або ліквідувати підприємство, вбудоване в централізовану структуру набагато складніше.

Взагалі кажучи, фінансова функція і роль фінансового директора в Україні кардинально відрізняється від функції і ролі фінансового директора в європейських і інших країнах розвиненого світу. Під час численних стажувань (США, Гонконг, ПАР, Франція) я визначив роль і завдання «тамтешнього» фінансового директора, як «постійне отримання необхідних фінансових коштів точно в потрібний час і за найнижчою ринковою ціною». Що мається на увазі? Зрозуміло, що самі «дешеві» кошти для компанії - це гроші його акціонерів, бо на них не треба нараховувати відсотки і їх не треба повертати, а самі «дорогі» кошти це - кредити (особливо короткострокові), бо вони, як правило, виходять під «великі» відсотки і під заставу майна. При невдалому веденні бізнесу є ризик втратити не тільки вкладені гроші, а й часто вельми дорогі активи. І головним завданням фінансового директора в розвинених країнах є балансування використання власних і позикових коштів в довгостроковому періоді для отримання прибутку і/або зростання вартості компанії на ринку (вартості акції на ринку).

Варто відзначити, що енергокомпанії в Україні є природними монополістами і за всіма міжнародними канонами, є «безприбутковими» хоч для пересічного громадянина це і звучить дивно. Безприбуткові вони в тому сенсі, що їх прибуток регулює спеціальний державний орган. В Україні це Національна Комісія з регулювання електроенергетики і комунальних послуг (НКРЕКП), яка може своїми рішеннями, стверджуючи тарифи на розподіл або постачання електроенергії, встановити або забрати будь-який прибуток. Тому апріорі не може фінансовий директор енергокомпанії відповідати за прибуток компанії. А за що ж може? «Альфа і омега» фінансового стану будь-якої енергокомпанії – це економічно достатній встановлений тариф на електроенергію. Причому просто економія витрат не дасть результату в довгостроковому періоді оскільки НКРЕКП просто виключить з тарифу неосвоєні кошти та зменшить тариф на наступний період. Тобто, якщо вам умовно в минулому році дали гроші на покупку нового автомобіля, а ви з якоїсь причини вирішили заощадити й не купили його, то швидше за все ви ніколи його не купите з тарифу, бо при перегляді тарифу на наступний рік ці гроші будуть виключені як невиконання. Виходячи з викладеного вище, я вважаю, що робота фінансового директора і його професійні досягнення це встановлення для компанії такого тарифу, який дозволяв би здійснювати господарську діяльність без залучених ресурсів. Це скажімо 80-90% успіху. Це беззбиткова діяльність з розподілу електроенергії.

Крім того, у будь-якій енергокомпанії є невелика побічна діяльність. Енергокомпанії можуть надавати додаткові роботи (послуги) за своїм профілем, надавати транспорт в оренду, проводити для комунальних підприємств навчання електротехнічного персоналу, робити якісь електротехнічні роботи в мережах замовників і в цьому напрямку. Особливо це стосується робіт, які можуть виконувати і інші організації. Фінансовий директор повинен організувати роботу так, щоб максимізувати прибутковість і рентабельність додаткових робіт (послуг), аналізувати ціни на ці послуги на ринку, розраховувати і погоджувати калькуляції в НКРЕКП таким чином, щоб це відповідало ринковим цінам, а економічно обґрунтовані витрати та норму прибутку були включені в калькуляції.

Яким буде завдання фінансового директора на найближчий час?

Зараз у компанії та в енергетиці цілому переломний момент. З набранням чинності Закону України «Про ринок електроенергії» змінюється система управління компанією. Законодавець змусив обленерго розділитися на два абсолютно окремі бізнеси: на розподіл електроенергії та постачання електроенергії споживачам. Процес це йде важко і вимагає часто подвоєння бухгалтерії, подвоєння програмних продуктів: систем білінгу та бухгалтерського обліку. А в майбутньому, я думаю, буде потрібно мати таку систему обліку, щоб розраховувати прибутковість кожного з 460 тисяч клієнтів «Херсонобленерго». Також, швидше за все, фінансовому директору потрібно мати хороші знання маркетингу, щоб вміти сегментувати своїх клієнтів і встановлювати справедливі ціни, якщо процес дерегуляції електроенергетики буде йти і далі.

Ну, а найближчим часом компанії треба без втрат (фінансових, людських) розділитися на два бізнеси. Я б провів аналогію з хірургічною операцією поділу Сіамських близнюків. Щоб ми створили в результаті операції два життєздатних організми потрібно, щоб у кожного був набір добре функціонуючих органів, і не сталося так, що у одного – два серця, а в іншого чотири легені.

Як на компанію вплинуло підвищення цін на електроенергію та впровадження системи субсидій?

Будь-яка енергокомпанія, і «Херсонобленерго» в тому числі, звичайно не може існувати окремо від держави, більш того вона повністю регулюється державою в особі регуляційного органу НКРЕКП і «хвороби» держави позначаються на здоров'ї і енергокомпанії. Рішення регулятора підняти ціну на електроенергію для населення автоматично веде до збільшення розкрадань електроенергії, а це зараз прямі збитки компанії. Рішення держави дотувати малозабезпечені верстви населення, компенсувати їм частину вартості електроенергії навпаки, покращує фінансовий стан компанії. Чим обернеться оголошена монетизація субсидій, передбачити складно, оскільки отримуючи субсидію, скажімо 200 грн., людина може на свій розсуд витратити їх як на харчування, так і на оплату рахунку за електроенергію, але швидше за все електроенергію він оплатить в останню чергу.

В цілому ігри з субсидіями, особливо, якщо частка субсидіантів досягає 30% від працездатного населення, не призводять ні до чого хорошого. Є ризик того, що ми можемо повторити досвід ПАР, однією з найбагатших і розвинених країн на африканському континенті. При наявності потужної електроенергетики, власної генерації і вугільних кар'єрів в районі Йоганнесбурга і Преторії, в Кейптауні, фінансовій столиці ПАР, практикуються віялові відключення світла на одну годину вранці і дві години ввечері.

Якими є пріоритети в розвитку компанії на найближчий час? Яким Ви бачите майбутнє компанії?

Особливістю нашої області є її унікальна система зрошення, яка дісталася нам у спадок від Радянського союзу. Це багато в чому визначило розвиток Херсонської області як сільськогосподарської галузі. При наявності можливості зрошення і найбільшій кількості сонячних днів в порівнянні з іншими областями України деякі культури в області дають по два врожаї на рік. При цьому з року в рік збільшується споживання електроенергії, тобто продаж електроенергії та дохід компанії теж має збільшуватися. Але збільшення споживання електроенергії вимагає збільшення потужності електромережі, збільшення пропускної спроможності ліній електропередач і збільшення потужності підстанцій. Основне завдання «Херсонобленерго» я бачу у впевненому забезпеченні необхідної потужності для електроживлення об'єктів магістрального водоканалу і районних водних господарств - зрошувальних систем, враховуючи, що ці споживачі найбільш прибуткові для енергокомпанії.

До речі, ще один «плюс» Херсонської області – це її «сонячність». Кількість сонячної енергії, яка поступає на квадратний метр ґрунту Херсонської області в рік є найбільшою серед областей України. Це обумовлює перспективи розвитку електроенергетики з поновлюваних джерел енергії, зокрема сонячної енергетики. Крім цього, в регіоні сприятливі умови розвитку вітрової генерації. Розвиток відновлювальних джерел енергії вимагає поліпшення роботи електромережі «Херсонобленерго», тому що історично наші електромережі побудовані для прийняття і розподілу електроенергії, а не для віддачі. Підключення розподіленої генерації в непередбачених місцях викликає негативні перехідні процеси, збільшення числа гармонік, негативно впливає на електрообладнання споживачів.

Таким чином, останні кілька років йде зростання електроспоживання області. Змінюється структура споживання, знижується частка промислового споживання, збільшується частка населення в енергетичному балансі. Херсонський торгово-розважальний центр споживає більше електроенергії, ніж Херсонський морський торговельний порт. Але це компенсується зростанням споживання електроенергії на зрошення сільськогосподарських земель. У найближчому майбутньому слід очікувати розвитку Херсонської області як рекреаційної зони. В прибережній зоні будуватимуться готелі та будинки відпочинку, що вимагатиме від компанії значних інвестицій в розвиток електроенергетичної інфраструктури прибережної зони.

Все вищесказане дозволяє «Херсонобленерго» впевнено дивитися у своє фінансове майбутнє.

З якими основними ризиками стикається компанія, її фінансова діяльність?

Перший і основний, з яким ми стикаємося, можна сказати, щоденно – це ризик неплатежів. Очікували, що надійде 10 млн грн, надійшло 8 млн. грн. Розв'язуємо питання, чи можна відкласти якісь платежі в розмірі двох мільйонів гривень або ні, і якщо не можна, то чи можна десь кредитуватися.

Є ризик раптових дій регулятора НКРЕКП, який вилучає частину твоїх доходів, причому може це зробити «заднім числом». Такі випадки почастішали останніми роками, прогнозувати їх неможливо. Втрати компанії за три роки від таких дій регулятора склали 100 млн. грн.

Є також ризик комерційних втрат електроенергії. Якщо у вас з мережі крадуть електроенергію, компанія зазнає прямих збитків. Дуже складно і дорого боротися з цим ризиком.

Наскільки компанія забезпечує свій розвиток власними фінансовими коштами?

Компанія розвивається тільки завдяки власної інвестиційної програми, тільки завдяки власних коштів. Вкрай рідко вдається до отримання короткострокових кредитів.

Херсонська облдержадміністрація намагається залучати інвестиції в регіон, є спеціальна програма Invest in Kherson. Чи відчуваєте Ви якийсь ефект від таких заходів?

З цією програмою не знайомий. Думаю, що це данина моді, щось типу соціалістичного змагання або руху стахановців з Радянського Союзу. Прем'єр-міністр або Президент наказали главам облдержадміністрацій створити якийсь ресурс або звіт про інвестиційну привабливість регіону і облдержадміністрації та районні адміністрації взяли «під козирок». Там, де держави створюють умови для інвестицій не потрібно нікого вмовляти або залучати. Бізнес і гроші самі течуть туди, як це, наприклад, відбувається в Макао або Гонконгу.

Якщо ж говорити про Херсон, то я можу навести приклад стимулювання розвитку сонячної енергетики. Коли була прийнята державна політика по підтримці її розвитку, були різко спрощені процедури будівництва і введення в експлуатацію об'єктів сонячної енергетики. До того ж, покупну ціну на енергію, вироблену сонячними електростанціями, держава встановила на рівні в п'ять разів вище, ніж на ринку електроенергії. Можна сперечатися про фінансово-економічний сенс цього рішення в державних масштабах, але це призвело до того що всі хоч трохи придатні площі в Херсонській області використовуються під поля сонячних батарей. А в чому ж інвестиції? Гроші потекли в Китай, виробникам сонячних панелей і інверторів, хоч щось залишилося і в Україні. Звичайно, можна сказати, що це інвестиції в Херсонську область. На інвестиції можна дивитись з різних боків.

Але, як я вже говорив, електроспоживання зростає, особливо зростає споживання в зрошувальний сезон, напевно, там є якісь інвестиції на обробіток нових площ, інвестиції в сільське господарство регіону.

Як Ви бачите ваші персональні завдання в найближчі 2-3 роки?

Одна розумна людина сказала мені кілька років тому, що ТОП-менеджеру не можна сидіти на місці, йому потрібно рости або по вертикалі або по горизонталі. Але якщо по вертикалі зростання від нас залежить мало, то по горизонталі зростання нам цілком доступне. У найпростішому випадку потрібно займатися самоосвітою.

У 2014-2015 роках я став вивчати питання маркетингу і брендингу енергокомпаній. Підштовхнули мене до цього лекції професора університету Левена - Піта Ванден Абеля. На моє запитання: «чи потрібно створювати бренд енергокомпаніям-монополістам, чи потрібно займатися маркетингом в області електроенергетики?» Професор відповів так: «звичайно потрібно, тому що монополісти не вічні, техніка не стоїть на місці. Десять років тому був такий монополіст «Бельгіятелеком» і де він тепер? Немає вже його»...

Здавалося б, що брендинг і бренд потрібен тільки тим, хто працює на конкурентному ринку, а енергокомпаніям це не потрібно, бо споживач все одно купить товар – електроенергію. Але енергокомпанії є монополістами тільки на товарному ринку і то «поки». Останні роки ми бачимо масове проникнення електрогенерації (сонячної і вітрової) в побутовий сектор, так що монополізм енергокомпаній – явище тимчасове.

Крім того, курс держави на збільшення конкуренції в секторі електроенергетики теж дає свої плоди. З відділенням енергорозподілення від продажу електроенергії з'явилося безліч незалежних постачальників електроенергії та скоро нас чекає серйозна боротьба за покупця електроенергії на ринку. Тому, на мій погляд, енергокомпанії (історичні постачальники) запізнилися зі створенням і розвитком своїх брендів. Це що стосується товарних ринків.

Ще існують й фінансові ринки, ринки праці, соціальне оточення, лояльність споживачів. На них енергокомпанії зовсім не є монополістами. І зараз я працюю над концепцією створення та управлінням бренду енергокомпанії. Адже компанії з сильним брендом мають більш високу цінову премію на свої товари або послуги. Це є головною метою створення бренду. Крім того, сильний бренд створює перешкоди для переходу споживача до іншого постачальника, він створює лояльного клієнта. А лояльні клієнти навіть в момент кризи залишаються вірними бренду. Сильний бренд дозволяє залучати дешевші фінансові ресурси і наймати найкращих фахівців на ринку праці. Зрештою хотілося б, щоб наш співробітник з гордістю повідомляв, що він працює в «Херсонобленерго», а клієнти при цьому були впевнені, що фахівець «Херсонобленерго» зробить все на вищому рівні і точно в строк.

Сподіваюся закінчити цю роботу в найближчі 2-3 роки.